□ 本文发布于
2001-07-05 09:37:09
|
|
|
破解机制“斯芬克斯之谜”
佘峰 周卫民
|
减人、持股、换牌，这几乎成了目前建筑企业改制的“三步曲”，但“三步”后的路该怎么走？江苏华江建筑工程有限公司成功地走出了关键的“第四步”－－
破解机制“斯芬克斯之谜”
背景
江苏华江建筑工程有限公司其前身为江都市工业建筑安装工程公司。改制前，公司职工人数2500人，年施工产值在1.5亿至2亿元之间。由于该公司一段时期内隶属关系多变，加之市场环境影响和企业内部管理放松等因素，公司效益一路下滑。至1997年底，该公司已濒临瘫痪。从1999年12月起，公司开始大刀阔斧地改革。2000年6月，改制后的江苏华江建筑工程有限公司正式挂牌成立。
主持人：建筑企业改制难，但改制后转机制更难。如何破解机制这一难题，建立起符合市场经济体制下的企业运行机制，这正是建筑企业改制后面临的第一道“坎”。江苏华江建筑工程有限公司在改制“换牌子”的同时，更把精力放在“转机制”上，确保了改制后的企业充满活力。
改变用人机制――下放权力
改制前，华江公司二级单位的人员，上到经理，下到一般员工，全部由总公司安排，下级单位则无权过问。改制后，华江公司首先在用人机制上动刀。公司全面推行聘用制，时间为一年，以每年年终结算为考核内容。对二级单位只聘用委托法人、副经理等主要管理层人员，其他人员则由二级单位自行聘任。尤其是该公司昆山、上海以及装璜工程处的主任、京津分公司的副经理在改制后相继落聘，各分公司领导压力大增，在员工中也产生了很大影响。一些“诸候”们开始为提高本部门人员的综合素质考虑，并格外珍惜手中的用人权，职工的积极性也大为提高。因为一旦出了差错，就随时会“砸饭碗”。
理顺经营机制――明确责任
“穷庙富方丈”，一度时期曾是该公司二级单位的顽疾，原因就在于二级单位的承包往往“包盈不包亏”。为根治这一弊端，改制后华江公司与每个二级单位都签订了承包责任书，从全年产值、设备租赁、安全质量到非生产性费用的控制等，都有奖惩考核。具体采取“一企两制”方式，即公司内部实行两种承包核算方式。对运营质态较好的分公司、工程处签订《经营管理承包合同》，按产值的3.5％上交，辅之以资产创利、质量和安全生产等分项合同，平时分公司（工程处）按季上交，年终按实际产值予以结算。分公司（工程处）在交足上交、保证职工分配、完成各项税费后有利润的，经总公司审计后方可兑现管理人员应得收益。对经营状况不佳的二级单位，公司采取项目工程内部承包制的办法，即将承包合同直接订在具体项目上，二级单位仅负责协助总公司管理和监督项目施工。这样使分公司领导既看到希望，又感到压力，充分调动了他们的积极性。
调整分配机制——推年薪制
总公司与聘任的所有人员均实行年薪责任制，各分公司、工程处聘用的管理人员的年薪标准参照总公司标准自行决定。年度考核情况作为年薪工资的发放依据，当月工资按各人基本工资预发。全年年薪与递增年薪经总公司稽查小组审核全年利润指标、上交率、清债到位率后，经董事会、监事会、经理会、审计室审批后发放。年薪制的推行，进一步完善了该公司的激励机制，使企业活力倍增，员工的积极性得到了充分发挥，“按实绩论分配”已形成公司上下的共识。去年，武汉分公司经理的基本年薪、递增年薪和风险抵押金分配所得，全年收入高达１４８万元，成为公司首批“冒富”的代表。
建立风险机制――带资上岗
华江公司每个员工，均依据职务、责任大小，结合上一年度百分考核得分，确定了各人应交纳风险金的分值。每分乘以３００或５００元，作为风险抵押金，交足风险金后方可上岗。年终根据各单位效益确定风险金分配利率；公司机关采取加权平均的方法，根据整体效益确定分配利率。公司成立了资金管理结算中心，对风险抵押金统一管理、统一结算、统一发放兑现。各二级单位在承包项目时，承包者必须缴纳５０００至５００００元的风险抵押金，承包期间发生质量、安全等事故所造成的损失，均由承包者以风险金赔尝。今年，各分公司、工程处又在内部实行班组承包制,即把具体工程分项后，承包到各个班组，承包者缴纳一定风险金。华江公司的股东和副总经理级以上非投股人员也要缴纳风险抵押金，从40000到50000万元不等，风险金直接与效益挂钩，如出现亏损，将按比例承担赔偿责任。
完善奖惩机制——鼓励冒富
华江公司规定，每承揽1000万元工程业务，奖励分公司、工程处主要负责人5000元，与经营相关的管理干部则根据其职责给予相应奖励，去年公司累计兑现奖金２２万元。今年，该公司又提出“向西部进军”的发展战略，把市场开拓奖的基数提高到每超1000万元奖励１0000元。这一办法出台后，经营人员积极性高涨，仅在西安一带就中标近２万平方米的建筑工程。与此同时，对二级单位亏损或个人任务目标未能完成者，则要受到经济惩罚。二级单位如发生亏损，公司聘任的行政人员、技经以年薪工资作赔偿，如不够则以个人风险抵押金作为补充赔偿，再不够公司股东要以股本金作为赔偿。
健全监管机制――严格财务
权力下放后，如何对分公司独立的财务帐目进行有效的监管，该公司的良方是：
会计委派制。公司委派财务负责人、出纳和成本会计进驻分公司，所有被委派会计的工资由总公司发放，他们直接对总公司负责。如果二级单位的财务发生差错，依据情节，总公司对委派会计课以扣发工资到解聘不等的处罚。
财务稽查制。华江公司在会计委派制的同时，还建立了财务稽查制度，一年分两次对二级单位进行稽查，由公司执行监事担任稽查组长，主要对二级单位的财务、债务、安全、质量等进行稽查。一旦发现问题，除追究当事人责任外，还帮助找出原因，把问题解决在萌芽状态。对一些重点工程项目，稽查小组则进行跟踪监督，确保万无一失。
新机制的活力
华江公司对接市场的运营机制建立后，已逐步体现出了新机制的活力。截至目前，公司今年已落实工程业务1.8亿元，占全年业务总量的８０％以上，实现了“东西南北中，处处有华江”的发展目标。原本境况不佳的上海和江都工程处都承接了较大的工程项目，一举扭转了亏损局面。
主持人：
“穿新鞋走老路”，这是改制企业之大忌。
企业改制的模式可以有多种，但改制后的路只有一条：那就是建立起科学的现代企业制度，要针对企业自身的特点，建立起符合市场规律的运行机制、激励机制和创新机制。离开了“转机制”这一大课题，企业的改制也只能是换一块牌子而已。
|
|
纯粹建筑 | 理想城市
|
|
