□ 本文发布于
2001-07-23 09:47:22
|
|
|
锐意创新 雕琢精品 －－来自上海八建红塔大酒店项目经理部的报告
本报记者 金义铠
|
上海，浦东新区东方路879号，新近崛起了一幢一流的五星级宾馆－－红塔大酒店。大楼总高149.7米，地上38层，地下3层，建筑面积5.4万平方米，挺拔的钢筋混凝土框架剪力墙结构，流线型的屋顶，火烧巴西红与磨光巴西红相间的花岗岩外墙，饰嵌浅灰色玻璃幕墙，立面造型新颖，线条简洁明快。她以活泼流畅的个性，艺术品般的精美，为浦东这片热土谱写了一篇高雅别致的凝固乐章。
红塔大酒店，是新兴的民族工业的代表－－红塔集团展示其雄伟气势的标志性建筑，也是沪滇人民友好合作的一个成功范例。红塔集团以近9亿元的投资拍定了这个大项目，上海市第八建筑有限公司担任施工总承包，唐明项目经理部一班观念前卫、锐意进取、勇于创新、朝气蓬勃的年轻人担任施工管理，经过两年多的艰苦拼搏，向人民交出了一份漂亮的答卷。
立下军令状：确保“白玉兰”，争创
“鲁班奖”。该得的荣誉，一个不少；该
拿的奖牌，一块不丢
红塔山，本身是一个享誉全国的著名品牌，红塔大酒店工程的业主对打品牌自然非常重视。甲乙双方在工程承包合同中明文规定：如该工程获得上海市“白玉兰”奖，甲方奖励乙方400万元；否则，扣罚乙方400万元。如该工程评上“鲁班奖”，甲方再奖励乙方200万元。
在“僧多粥少”、竞争十分激烈的上海建筑市场，施工企业想承接一项有分量的项目实属不易，想中标红塔大酒店这样以巨资投入的高档次大工程更是难上加难。不言而喻，这是一个够刺激的项目，当然，机遇与挑战同在，要漂亮地拿下这项工程并不那么简单。
1998年7月，上海八建筛选精兵强将，组成了以优秀项目经理唐明为首的精悍项目班子。工程开工伊始，党政工团四套领导班子亲临现场，参加了项目部的誓师大会。现任公司党委书记、董事长李爱寒（当时为公司总经理），象一位率领大军出征的指挥员，对项目部全体人员进行战前动员：“红塔集团把一个五星级宾馆工程交给我们，这是对我们的信任，也是对我们的考验。这项工程科技含量高，施工难度大，为我们提供了一个创品牌、塑形象的大舞台。我们要通过承建这项工程，创建一流的品牌，塑造八建的高大形象。公司对红塔大酒店工程确定的目标是：确保白玉兰，争取鲁班奖。该得的荣誉，一个不能少；该拿的奖牌，一个不能丢。建设这个项目，一定要为业主服务好，最终出优质产品，出一批人才，出创优经验，出项目精神。”
唐明代表项经部在会上立下了军令状，斩钉截铁地表示保证完成任务，圆满实现公司提出的奋斗目标。
当时，这位32岁的年轻人，在项目经理的岗位上已经摔打了8个年头。他承建过不少工程，可建设五星级宾馆这还是第一次，而且目标很高。他感到肩上的担子沉甸甸的，心情一直难以平静。如果能夺得“白玉兰”、“鲁班奖”，自然皆大欢喜。要是夺不了“白玉兰”和“鲁班奖”，连扣带罚岂不要损失1000万?再说，“该拿的奖牌，一个不能丢”，这个项目首先必须创优质结构工程。一来工程面积特别大，全上海还没听说过有5.4万平方米面积的优质结构工程；二则由于该工程是剪力墙结构，更增加了结构创优的难度。况且结构创优必须增加投入，万一创不成优质这笔投入势必又要损失数百万。这可不是闹着玩的，“吃不了兜着走”。怎么办？没有退路，只许前进。唐明告诫自己道：在这种关键时刻，不带领大家前进，要我这个共产党员干什么？
唐明深知，人的思想是最最重要的。项目班子思想统一，全员创优意识到位，这是项目管理的灵魂。要创一流工程，首先项目经理本身的创优意识要到位。“打铁还得自身硬”。而且，所有项目管理人员和一线操作人员的创优意识也要真正到位。只有项目体全员创优意识保持了高度一致，项目才能出精品。于是，唐明带领项经部的第一件事，就是统一项目班子的创优意识，调动大家的工作激情。项目班子成员，从开始有人认为凶多吉少到决心背水一战，思想认识达到了高度统一。加上这个项目体都是年青人，敢想敢干，不服输，有冲劲，蕴藏有巨大的潜能。项经部一经发动，迸发出极大的积极性，人人要求分配最艰巨的任务，就象出征前的将士那样热血沸腾，个个发誓要为上海八建、为上海建工的荣誉而战，坚决实现项经部对公司、对业主的承诺，不创出优质工程决不罢休。
文明施工“四个一样”，强化管理“一
化四到位”，象雕琢艺术品一样，精心打造
建筑精品
“一流的工程，首先来自一流的施工管理。”唐明在长期的项目管理实践中，深谙这个工程建设的真谛。
为了建设一流的红塔大酒店，唐明先从抓文明工地和标化管理入手，营造一个创建精品的良好氛围。在他看来，抓文明工地和标化管理，是双文明建设的需要，是现场生产的需要，也是创建优质产品的需要。早在90年代前期，唐明就开始了文明标化管理的实践，经过多年努力，成功地实现了“从无序到有序”、“从有序到系统”、“从系统不断上升到新高度”的飞跃。来到红塔工地，在公司的指导下，结合现场的实际情况建立了一整套管理措施，包括文明工地管理条例，工地防火条例，廉政建设条例，社区共建条例等，使工地的文明标化管理更趋理性和完善。即使是最难对付的外包工宿舍，也实行了旅馆式服务，统一摆式，专人管理。施工便道常扫常清，连那屡禁不止的烟头也基本绝迹。在这里，项经部提出文明标化必须做到“四个一样”：“人前人后一个样，白天夜里一个样，晴天雨天一个样，忙时闲时一个样。”如今真正得到了落实。
一流工程的产生是相当复杂的，它有赖于对施工全方位、全过程的严格管理，而且要从头抓起，一抓到底。记得几年前，唐明在嘉汇广场任项目经理时，发现一支施工队伍在搭设工地临时厕所时马虎了一点，砖墙砌筑不符合规范要求，当场要他们推倒重来，而且材料费和人工费自负。此举引起很大反响，收到了很好的效果。然而，嘉汇广场的目标只是优良工程，“红塔”的目标却是“白玉兰”和“鲁班奖”，是创精品工程。显然，施工管理更要严格，更要上档次。
正当项经部加强施工管理的起始阶段，问题就冒了出来。在浇捣混凝土底板反梁时，出现了0.2毫米的裂缝。 业主本着“从头从严抓质量”的原则，要项经部在提出整改措施的同时进行当众检讨。当时，项经部有的人想不通，认为这是无害裂缝，更反对作检讨。唐明清醒地意识到，这种不良倾向，对于刚刚打基础，后面还有41层建筑的大楼要创“白玉兰”和“鲁班奖”意味着什么。“千里之堤，溃于蚁穴。”施工管理不允许有一丝一毫的放松和疏漏。当晚，在项目管理人员碰头会上，许多骨干都哭出了声。唐明让大家冷静地思考三个问题：这次工程质量通病和大目标有什么内在联系？为什么会出现这样的质量通病？怎样才能确保万无一失？项目部的这些年青人，“吃一堑，长一智 ”，同心同德，在强化质量管理上做起了大文章。
在公司董事长李爱寒、总经理杨月林的关心和支持下，项经部拟订和强制推行了“一化四到位”的质量保证体系，即质量目标、管理组织、检测组织、信息反馈四到位和业务标准化。各种管理和施工人员，各种各类的工作，都有明确的业务标准，并通过严密的管理组织层层抓紧，通过严格的质量检验层层管牢，再通过科学的信息反馈层层传递，从而，逐步实现工程分部分项有序地推进，形成良性循环，确保建筑整体的一流质量。
创优质结构是创精品工程的基础。项经部采取样板开路、分批培训的方法，统一施工人员的施工工艺，使“千人千手”变成“千人一手”，实现了操作标准化。良好的开端是成功的一半。当第一层标准层浇捣混凝土时，唐明一马当先，带领项经部管理人员每人分管108平方米的“责任田”，边指导，边监理，确保质量、进度、文明施工和安全。由于管理严格周密，操作工艺统一，第一层结构进展顺利，质量一流，真正实现了旗开得胜。他们从第一层结构施工中摸索了经验，更有公司领导经常深入项目进行具体指导，红塔大酒店结构施工逐步走向规范和完善。在结构浇筑混凝土的现场管理中，有一个细节颇耐人寻味。该工程是框架剪力墙结构，项经部采取同时在同层进行不同等级混凝土的浇筑作业（剪力墙用C60，平台用C40），其关键问题之一是两种不同强度的混凝土绝对不允许搞错。为此，他们设置了七道关口：一是派专人到混凝土厂进行监督；二是在混凝土运输车辆上张贴明显标识；三是混凝土运输车到现场后由专人核验送货单；四是在混凝土输送泵上设明显标识，并由专人指挥运输车对号入座；五是在浇筑现场设置明显的分割和标识；六是施工作业队和项目现场管理人员不停顿地进行监督操作；七是组织预备队，鉴于C60初凝快，与C40结合容易产生施工冷缝，当输送泵来不及时，马上用吊车补浇混凝土。这样层层把关，使混凝土浇筑真正确保万无一失。
建材质量的好坏，常常影响到工程质量的优劣。唐明项经部对各种材料精心挑选，严格把关。例如，大楼砌墙共需624189块混凝土砌块，项经部货比三家，挑选最好的厂家供货。砌块进了场，由材料员、关砌和操作人员逐块进行检验，层层把关。每块误差只允许在2 毫米以内，超过便退货。砌块的每一只棱角都必须完整，若有损伤也退货。为了保持砌块表面的光洁度，规定施工人员操作时不得戴手套。由于材料上乘，加上人人精心操作，砌成的墙面自然平整光洁，内实外靓。不少人看了这种一流的清水墙，误以为是表面贴了面砖，当得知真情时，不由得连连赞叹：真是功夫到了家，简直象艺术品！
群策群力，攻克七大施工难题，依靠
科技进步降本、提速、创一流
技术创新，勇攀高峰，这是唐明项经部施工管理的一个显著特点，在红塔大酒店施工管理中，这个特点得到了淋漓尽致的体现。
大体量的红塔大酒店，采用剪力墙结构，工程结构复杂，精度要求高，项经部遇到了前所未有的难题：工程地基与隔壁已经建成的嘉兴大厦共用一根红线，只相隔28厘米；同时在同层浇捣不同标号的竖向混凝土和横向混凝土构件；等等。工程技术人员夜以继日地想办法，排方案，忙得不亦乐乎。
唐明提醒自己，面对困难，可别忘了向科技要办法，要质量，要效率。他同项目工程师陈华等人反复研究，把施工技术难题归并为七个课题，如“紧邻已建高层建筑的超深地下结构施工技术”，“无框中型模板体系在结构施工中的应用”，“亚清水混凝土结构施工技术研究”，“整体提升脚手携带外模施工技术研究”，“不同强度等级混凝土同时施工技术研究”，等等。在公司党政领导的支持下，于公司范围内招标解决。群策群力，上下动手，通过开展技术攻关，采用新技术，推广新工艺，排除了施工道路上一个又一个拦路虎。
在地下室施工中，对于深18.2米、长87米、宽53米的深基坑围护，他们进行了多种方案的比较和讨论，最后确定了对撑结合角撑的支撑方案。经反复论证，采取一系列技术措施，确保了地下室板墙的施工质量。例如，施工时正值冬季，为了防止混凝土外板墙浇筑时产生大的温差，他们在外板墙与围护结构之间的空隙处用麻袋封闭，有效地防止了温差裂缝的产生。施工中巧妙地增设四条后浇带，将整个地下室分成四块施工，分别浇筑混凝土，改变了以往大体积混凝土施工中振捣质量不易控制的情况，大大减少了收缩裂缝产生的可能性，还缩短了连续施工的时间。同时，吸取以往施工的经验，与设计院反复协商，在外板墙内增配了直径8毫米的@200构造钢筋，最大限度地减少了收缩裂缝。先进科学的施工方案，确保了1.2万平方米地下室结构的优良，为主体结构创优质工程打下了基础。
在上部结构施工中，唐明认为要确保优质结构，首先是混凝土质量要过硬，而混凝土质量的优劣，模板是先决条件，模板质量的好坏，是直接影响优质结构的重要因素。于是，他同陈华及木工翻样等人一起，经多次实地考察和小样试验，采用了组装无框中型模板，结合焊接式电动整体提升脚手，利用脚手提升外模技术。当在试用中发现缺陷时，又与公司科研部、模板公司一起，对模板体系进行改进和优化，用整体提升脚手携带外模板技术，使其更具有刚度，整体性好，使用灵活方便，外墙阴阳角方正，接缝严密等优点。这样，不仅保证了工程施工质量，也确保了施工进度，体现了优质、高速、安全。经实测，149.7米高的建筑垂直度偏差5毫米，偏差率仅1/28000，远远小于规范30毫米的规定。而且，这套模板经济实用，周转使用次数从一般模板的8次提高到15次，红塔工程41层结构仅配制两套半竖向结构模板，便解决问题，取得了较好的经济效益，减低成本23.6万元。此外，在平台模板施工中，唐明力排众议，大胆地在标准层应用德国进口的DOKA模板体系。该模板体系的运用，不仅方便、文明、加快了施工进度，还减少了成本支出，为企业节约了24.3万元。
2000年，红塔大酒店工程一举被评为上海市优质结构样板，上海市建筑业主管部门在工地召开了现场会，5000余人前往观摩，有关领导、行家连声称之为“难得的精品工程”。业主也非常高兴，特地召开总结表彰大会，并给唐明项经部发了10万元奖金。
物质文明、精神文明双丰收：创一流
产品，育新型人才，出创优经验，树项目
精神
建设五星级宾馆这样的大工程，通常土建公司不承包安装工程，着眼于拓展经营领域，进一步提高市场占有率，上海八建党政领导决定，在红塔大酒店工程中除负责土建任务外，再承包安装工程。可以说，这对唐明项经部，对上海八建，都是一次现实而严峻的考验。
由于大酒店业主聘请美国企业家管理，在设计上要作较大的修改，工程在中途停顿了8个月。加上许多设备都从境外采购，增加了安装施工的难度。而最大的矛盾是许多安装设计图后出，不少装潢工程超越到安装工程前面，给安装工作造成困难，使10个月的安装工作量被迫压缩在5个月内完成。在公司的大力支持下，负责安装施工的项目副经理倪东铭与有关人员一起，采取了三项对策。一是深化设计，合理布局。先排好总的管线，为装修施工提供空间和方便。对于进口设备，摸准技术底细 。对于某些设备，实行边设计边施工。二是周密计划，分片管理。不但制定总计划、月计划、周计划，还召开每周协调会，并且按照客房、裙房、地下室三个区间，以及水、电、风三条线进行管理和监控。三是调整力量，交叉施工。从安装项目的实际需要出发，延长每天的工作时间。在施工高峰，将安装工人从200人增加到400人。为了抢工期，不仅是安装与装潢进行交叉施工，而且各工种、各层面也最大限度地开展穿插作业。这样科学管理的结果，仅化5个月便圆满完成了全部安装工程和调试工作。
红塔大酒店工程，于1998年7月开工，2001年6月竣工， 扣除因故停工时间，实际工期不足三年。唐明项经部这班有理想、有知识的年青人，在业主的支持下，履行公司交给的总包职责，团结几十家分包单位，以大无畏的勇气和魄力，以自己的聪明和才智，快速、优质地完成了这幢五星级宾馆的施工任务，而且干得是如此漂亮、如此出色。
毫不夸张地说，项经部基本上实现了公司在工程开工时提出的奋斗目标，获得了物质文明和精神文明双丰收。
项经部创建了一流产品，该项目于 2000年被评为上海市优质结构第一名，创造了迄今为止上海最大面积的优质结构工程，总体建筑质量一流，准备按照有关规定，于今年底和明年申报参加上海市“白玉兰奖”和全国“鲁班奖”的角逐。此外，上海市“共青团号工程”、“文明工地”、“标化工地”、“标化样板工地”等奖牌，也应有尽有。至目前为止，“该得的荣誉，一个不少；该拿的奖牌，一块不丢”。业主也十分满意，在裙房结构结顶和主楼结构到顶以后，两次主动给项经部发了奖金，高兴地称赞项经部说：“没有碰到过象你们这样认真的国有企业职工。”国内外有关专家和传媒对红塔工程有口皆碑。一位来华考察“可持续性发展城市”的德国安全专家，参观了红塔工地以后说：“如果所有工地都能如此，上海就将是全世界最好的城市。”美国喜达屋酒店管理集团亚太地区总监也大加赞扬道：“我在世界各地见到过很多建筑工地，红塔工地是最好的。”《解放日报》、《劳动报》、《建筑时报》和《城市导报》等大众传媒，对红塔工程的建设情况均作了跟踪报导。德国巴伐利亚电视台也特地前来红塔工地作了专题采访和报导。
项经部锤炼了一批新型人才。这批人才大都30岁左右，大专以上文化水平，思想解放，有理想，事业心强，敢想敢干，业绩不凡，红塔工程更给了他们施展才干和积累经验的舞台。锐意创新、争创一流的项目经理唐明，是其中最出色的带头人。他有一个十分强烈的创优理念：要做就要做得最好。在该项目工作期间，他个人就荣获了“全国优秀项目经理”、“上海市劳动模范”、“90年代上海建工集团十佳杰出青年”、“2000年度上海建工集团十佳杰出员工”等称号。勇于进取、科技领先的项目工程师陈华，成绩显著，获得了上海建工集团的第十届期望奖和首届青年科技奖章。此外，还有勇于挑战、精心管理的项目副经理倪东铭；兢兢业业、一丝不苟的总施工员翁克勤；周密细致、善于策划的经济师俞强敏等。他们正在茁壮成长，将成为建筑企业非凡的中坚力量。
在干好工程的同时，项经部总结和积累了不少创优经验。除了向全市同行们介绍创建优质结构工程经验和在上海建工集团内介绍如何搞好项目管理的经验以外，他们摸索和总结了高层建筑施工的成套经验。如《红塔大酒店施工技术综合研究》，已获集团科技成果一等奖，并通过了市科委的鉴定，专家的评语是“成果总体达到了国际先进水平”，现正申报市科技成果奖。一批论文，在本集团获了奖。唐明和陈华撰写的《上海红塔大酒店结构创优质量管理与施工技术措施》和《亚清水混凝土结构中型模板体系施工技术研究》，已在《工程质量》与《建筑施工》杂志上公开发表。在管理创新、降本增效方面，进一步完善了“强化管理、成本倒逼、先算后做”的新路子、新办法。人们记得，在嘉汇广场（二期）工程施工时，他们曾成功地依法索赔两次停工补偿费1069万元。在红塔工程，他们科技创新，精打细算，获得了可喜的降本率，较好地完成了既定的目标值。
经过建设红塔大酒店的实践，唐明项经部总结以往的体验，形成了十六字项目精神：“锐意创新，团结拼搏，一丝不苟，争创一流。”项经部在队伍建设上，坚持以人为本，一方面形成一套既严格管理又合情合理的规章制度，另一方面营造温馨友爱、团结拼搏的良好氛围。项经部积极鼓励员工外出进修，为所有员工订报到家。遇到发工资的时候，常有员工收到唐明写的几条建议或问候。每逢员工生日，无一例外地会收到他寄出的贺卡。员工在现场施工，项经部对质量管理一丝不苟，对大伙的生活体贴入微。遇到大热天或下雨天，他会让后勤人员送上冰水毛巾或姜汤。有人加夜班，食堂里一定准备有热饭热菜。经过工程建设日日夜夜的磨合和锤炼，唐明项经部一班人和谐团结，奋发进取，建一项工程树一方信誉，已经成长为一个具有坚实的凝聚力和强大的战斗力的团队。
眼下，唐明项经部又承接了光明城市公寓建设工程，他们正再接再厉，从零开始，向着又一个新的创优目标，进行艰苦的攀登！ |
|
纯粹建筑 | 理想城市
|
|
