□ 本文发布于
2001-07-26 11:29:18
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跨越：由“大”到“强” 梁新向探索途径
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庞大的八局象一个“小社会”，“大”却还不够“强”。做强，是八局人始终的心愿，也是八局乃至中国大中型国有企业生存、发展的必由之路。
八局如何做强，无疑是一条艰难的探索之路。
梁新向对记者说：首先，我们局要逐步向总承包方向发展，真正成为投资、决策、人才中心。各专业公司向施工承包企业过渡，局属区域公司要在总承包中起带动作用。要按照强强联合和股份制改造的思路逐步组建集团内部的专业化施工单元。对第三层次（如服务、物业、医院及小实业等）要加快剥离，国有资本金逐步在这些单位退出，彻底转换经营机制。要加快搞好配套改革，包括分配、医疗、住房、保险制度等，为建立现代企业制度奠定基础。要积极争取部分银行贷款转为国有资本金，降低企业负债率。选择2-3个好的子公司包装上市。疏通融资渠道，加快建立现代企业制度和组建八局集团的步伐。
——加快产业结构调整
我们要把\"大路货\"作好作细，尤其是售后服务工作要加强，形成自己的特色产品。要跟踪国家投资导向，在基础设施，城乡住宅建设、路桥、装饰、技术改造工程等方面形成新的效益增长点和特色产品。要创造条件加快承接海外工程的步伐，逐步建立集团的国际工程承包公司。
同时，要积极探索融投资带动工程总承包的路子，这也是真正向大承包商过度的必由之路。
——加强资金的集中统一管理
财务是企业的血液，成本是企业的神经。这一点，梁新向说得很精辟。
由于历史的原因，计划经济的模式，中国建筑业固有的特点（资金掌握在业主手中），多年来建筑业的资金是层层分散，要建立现代企业集团，发挥集团的整体优势，实现从大到强的跨越不从根本上解决资金的集中统一管理，就一切无从谈起。要继续规范贷款、投资、担保、保函等管理，同时按产权收益关系逐步推行全面预算管理，收支两条线，逐步把资金集中到法人层次手中。 广泛采用现代化管理技术、方法和手段，尤其是加快信息化施工，实现企业管理的创新，为从大到强的跨越奠定坚实的基础。
——使企业逐步成为技术创新的主体
要实现由大到强的跨越，企业的技术创新能力必须走在同行的前列。通过技术创新在产品质量、工艺技术、施工手段和设备、成本降低率、劳动生产率等方面接近国内外先进水平，并为积极拓展新的发展空间，发挥出关键性的作用。要加大科技创新的资金投入。注重发挥局技术中心的作用，努力使其成为技术开发、推广、应用的重要实体。根据企业长远发展和高层次发展的需要，吸纳高层次的专门人才，同时调整分配思路，形成技术创新的激励机制，使企业真正成为对市场需求和国家宏观政策反映灵敏的生产者和经营者，成为具有不断创新活力的竞争者和风险承担者。
——培养企业的核心竞争力
核心竞争力是企业独特拥有的，能为用户带来特殊效用，使企业在市场某些方面长期具有竞争优势的内在能力资源。纵观国内外有影响的大企业集团，几乎无一不在某些领域有自己独特的专长。这也是今后大型企业集团竞争的特点之一。
我们要集中集团优质资源在建筑领域的某些专业化承包方面，在融投资带动总承包及产业结构调整方面，在寻找与同行的差异性、发挥自己已有的独特优势方面，在建立集团良好的生产、经营、管理秩序与体现八局精神素质、风貌的企业文化等方面努力培养自己的核心竞争力，不断拓展可持续发展的空间。
梁新向的思考，尽管可能“仁者见仁，智者见智”，但不失为一种积极的探索。如果放在时代的大背景下来看，其意义也许并不仅仅于此。
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