□ 本文发布于
2001-05-28 09:15:49
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企业经济透视：给航母装上核动力
特约记者 晁国荣
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从风平浪静的计划经济到浪潮汹涌的市场经济，国有大型施工企业的改制路该怎么走？是把大船分割为小舢板各自突围，还是优化配置航母重新扬帆？上海宝钢冶金建设公司选择了――
给航母装上核动力
２００１年５月２８日，上海宝钢冶金建设公司又一家分公司――钢构分公司正式宣告成立。此举把分散在该公司二级单位的８个主要钢结构制作单位统一管理，以充分发挥宝冶钢构的装备和技术优势，进一步拓展市场。宝冶钢构分公司的成立，标志着该公司按照市场要求重新配置人财物生产要素、进行资产大重组的改革已经艰难地迈出了六大步。
（点评：宝冶是一家长期从事宝钢工程建设的大型冶金建筑施工企业，在宝钢工程建设期间，工程建设项目和施工任务主要由上级安排分配，可以说是完全的计划经济模式的生产方式。一直到１９９８年宝钢三期工程施工高峰回落，他们才走出“宝钢”，开始全方位参与全国建筑市场的竞争。但怎样才能真正走出宝钢，去接受市场经济的洗礼，迎接建筑市场上的残酷竞争？摆在宝冶公司面前有两条路：一条是分头搞活，各自突围；另一条路是重组做强宝冶， 即通过资产大重组，使企业的人、财、物等生产要素按照市场需要重新优化配置，使企业的运行机制与市场竞争法则全方位接轨。用一句形象的比喻就是：让国有大型施工企业这艘航母装上核动力。）
宝钢工程建设从一期到三期，跨越了较长的时间，作为宝钢建设的主力军宝冶建设公司，其工程建设项目和施工任务主要由上级安排分配。因此，宝冶的机构设置、资源配置、管理方式都是以施工生产为中心，完全是一套计划经济的模式。随着宝钢三期工程逐步进人尾声，企业必须要从以施工生产为中心转入以经营和开拓市场为中心。宝冶原有的机构设置、资源配置和管理模式已完全不适应市场经济的模式。为了求得生存发展，逼着该公司痛下决心进行机构体制改革和资产大重组。他们将重复的单位、机构撤并，将大量辅助和富余人员从主体中分流剥离出来，消除资源浪费和内部竞争消耗，并从人、财、物各个方面强化两级公司市场营销部，重新打造分布在全国各地直接参与市场竞争的各工程项目部。
宝冶的资产大重组和机构体制改革共分六大步。
――第一步，将原宝冶企业公司螺旋焊管厂与由宝冶和天津津海集团合资的宝津钢管厂，通过兼并和资产重组新组建了宝冶钢管有限公司。
宝冶的这两家焊管厂在建厂之初，由于市场旺销，都曾取得过较好的效益。但后由于国内焊管厂一哄而上，市场竞争激烈，这两家焊管厂由于各自的利益驱动，互相竞争压价，效益不断下滑，最终导致亏损。宝冶先后出资５０００万元，将宝山长兴汇源实业公司２８％的股份买断，成为控股单位，然后将津海集团３５％的股份买断，为这两家焊管厂合并扫清了道路。兼并重组后的宝冶钢管公司三条生产线年生产能力达到１０万吨，生产管理人员精简到２９２人。该厂继承了原宝津钢管厂在生产经营、分配和用人方面的灵活机制，同时发扬了原企业公司焊管厂在管理和技术等方面的优势，做到优势互补。通过合理的资源配置，钢管公司显示出了极强的生命力，并开发出市场急需的流体管、石油天然气管等新产品，在上海市卷管市场夺得了６０％左右的市场份额。
（点评：同族兄弟自相残杀，在建筑市场上屡见不鲜，其根源就在于资源配置的重复与浪费。从市场经济法则的长远来看，宝冶出资5000万重组钢管公司，值！）
――第二步，将原分散在宝冶各单位的承担宝钢的辅助生产系统集中起来，成立宝冶协力分公司，统一管理和组织生产。
宝钢为了强化主体和主作业生产线，逐步将辅助生产系统分流剥离给外协单位承担。宝冶为了生存发展，千方百计承揽宝钢的协力生产任务。经过几年的努力，宝冶特种、筑炉等６家二级公司先后进入宝钢的渣处理、废钢运输、铁水预处理、转炉、钢包和中间仓的砌筑维护、高炉喷煤、原料破碎等辅助生产系统，成为宝冶的支柱产业。然而随着时间的推移，各单位分散经营、诸候割据，机械装备和专业优势不能统一调度平衡，不能形式优势互补，使协力生产受到了制约。协力分公司成立以后，各种生产要素统一调度，生产潜能得到了发挥，在短短一年半时间就取得了骄人的业绩。去年全面完成了各项生产经营目标，为宝钢服务实现了四个１００％。
――第三步，将原同属于土建单位的三公司和五公司实行战略性整合，组建宝冶建筑分公司。
两家土建公司长期共存是计划经济体制下的产物。随着市场经济的发展，这两家公司同行内部竞争、资产资金分散、机构人员臃肿，市场开发难度越来越大，逐步由盈利走向亏损，企业背上了沉重的包袱。实行战略整合后，员工总数减少３６８人，机关减人过半，作业和管理两层分离构架成形，并形成了人力资源市、物资供应、内部租赁三个内部资源市场，公司整体运行状态良好。
（点评：合并同类，两家变一家，既做强了企业，又能使之减肥增效，可谓一箭双雕。）
――第四步，成立宝冶产业发展分公司，对宝冶总投资达６亿多元的１１４家三资三产企业通过集约整合，由生产经营向资本经营过渡。
新成立的产业发展分公司把与主体业务重复、无独立自行开发的外部市场、连年亏损的４３家企业就地注销，将有一定生产规模且比较完善的营销渠道、能够自我生存发展的企业以及原直管企业、参股和合资等４０家企业收归产业发展分公司直接管理、组织生产和产品销售。
――第五步，加大机关的改革力度，按照开拓市场需要，对两级机关人员重新定位、定岗、定员。
为了强化总部职能，理顺管理关系，该公司对总部机构和人员进行了大幅度调整，将原来的２３个处室改为九处四部一室，设置岗位１６４个。改革后的宝冶机关机构减少９个，人员减少４４人。去年下半年两级机关共减员２８４人。同时，为加强市场开发力度，将原机关经营部独立出来，改为市场营销部，并把一些机关人员中懂经济的精英集中起来，组成强大阵容，去拓展市场。该门部的工资、奖金、劳保、差旅费、办公费等费用按照中标项目合同额１％提取，建立压力和动力并存的激励竞争机制。目前，两级市场营销人员已达到４００多人。
（点评：精简机关人员是国有企业改革中难度较大的一环，正确处理好这一环节，对企业改革的成败起着十分关键的作用。宝冶在精简机关人员的同时，还强化了营销部门，并建立了激励机制，使在岗人员既有动力，又有压力，从而发挥每一个人的积极性。）
通过大刀阔斧的改革，全公司人员已从过去的18000人，减至目前的9000人，宝冶的资源配置已逐步趋向合理。去年，该公司完成年产值达25.5亿元，对外承揽工程签约额14亿元，创历史最好水平。今年1至4月，该公司完成产值又比去年同期有较大幅度的增长。
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